華裕達：中國創(chuàng)投元老的中國式創(chuàng)投
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2018-11-23 青野鴻蒙
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華裕達,1962年畢業(yè)于西安交通大學內(nèi)燃機專業(yè)?，F(xiàn)任上海創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司董事長，上海市創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)協(xié)會會長，曾任上海市科學技術(shù)委員會主任。1999年依托政府6億元資金組建上海創(chuàng)業(yè)投資有限公司，并與海內(nèi)外20余家投資機構(gòu)合作建立了16家創(chuàng)投基金（投資公司）。
他主導和參與的投資項目超過了百余家，親自擔任董事長并管理的項目超過10家。是中國創(chuàng)業(yè)投資的開創(chuàng)者和上海市創(chuàng)業(yè)投資事業(yè)發(fā)展的奠基人。2003年4月，從上海創(chuàng)投公司董事長崗位上退下后，64歲的華裕達又聯(lián)合另外4位上海創(chuàng)投業(yè)的專業(yè)人士，成立了上海創(chuàng)業(yè)投資管理公司。
當初，由于資金緊張，上海市科委在7000萬元經(jīng)費中硬是拿出了5000萬元人民幣；上述市領(lǐng)導繼續(xù)尋找資金來源，從國資委籌到了一億元人民幣，由此，建立了全國第一個地方風險投資公司——上?？萍纪顿Y公司。
為了擴大資金規(guī)模，第二年，上?？萍纪顿Y公司又引入了銀行、上海寶鋼、金山石化、東方明珠等7家企業(yè)，資金擴大至3.05億，上?？萍纪顿Y公司更名為上?？萍纪顿Y有限公司（下稱“上?？萍纪顿Y”）。
當時，華裕達接觸的人當中有華登國際創(chuàng)始人劉宇環(huán)。劉宇環(huán)不僅帶了一些學習資料給華裕達，也介紹了一番華登國際的成績。劉宇環(huán)當時提到，華登國際在東南亞投資的26個項目中，“只失敗了半個”。
但華登國際給華裕達帶來震撼的，倒不是這一彪炳的戰(zhàn)功，而是它的模式。當時，國內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化遇到的最大問題是企業(yè)融資難，華登國際這類風險投資是一個有效解決途徑；但這種風險投資機制需要一批專業(yè)人士操作，這一批人需要培養(yǎng)。
但在這段市場孕育期，由于上海創(chuàng)投的國資背景，遇到了不少困難。
首先，因為其承擔了孵化地方企業(yè)的使命，不可避免地導致一些資金“出于善意”的損失。在IC設(shè)計上，上海創(chuàng)投失敗過兩個。給一家高清電視企業(yè)投資的3000元，其中1500萬已經(jīng)退出，另外1500萬還處于觀望期，結(jié)果難以預料。
早期，有不少人對風險投資的操作理念還不理解。由于投資公司的國資背景，華裕達經(jīng)常面對這樣的質(zhì)疑：為什么一塊錢的股份，我們要一塊五買入？為什么我們投資了100萬，最后只能收回50萬？
在當時，華裕達只能這樣解釋：凈資產(chǎn)是過去創(chuàng)造的，風險投資關(guān)注的是企業(yè)的成長性，考察的是其潛力，要把潛在價值變?yōu)閮r格；100萬的投入失敗了，拿回50萬已是萬幸，因為失敗完全是正常的。
但這種理念沖突也延緩了一些項目的投資。
此外，退出難是另外一大障礙。華裕達早期與加拿大魁北克省的同行交流時，學到的一條經(jīng)驗是，真正做早期風險投資，最后通過上市退出的不超過五分之一。
華裕達認為，風險投資所投資的企業(yè)要從實際出發(fā)，找尋出路。有些企業(yè)適合保持“小身材”，有些企業(yè)則可以通過上市進一步成長。如果有有實力的大企業(yè)做后盾，則可以通過整合做大。
國外消化中小企業(yè)的方式是大公司兼并，但國內(nèi)有這樣的實力的公司并不多。以華裕達負責的生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為例，所投資的10個項目中，7個最終實現(xiàn)了退出——除一家由上海公司收購外，其余都是被外資企業(yè)收購。
一個例子是，微創(chuàng)醫(yī)療最早為上海創(chuàng)投旗下的張江創(chuàng)業(yè)投資公司所投，在該企業(yè)需要更多資金時，上海創(chuàng)投找過上海醫(yī)藥集團，但后者當時“沒有資金”，該公司最終被外資機構(gòu)收購。
上海創(chuàng)投的原本目的在于扶持本地的早期企業(yè)，但多家生物醫(yī)藥領(lǐng)域企業(yè)拱手讓人的事實，觸動了華裕達本人。他在某些場合提出成立生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)基金，專門孵化早期企業(yè)，在成長階段引入以PE為主的專業(yè)投資機構(gòu)，最后實現(xiàn)上市。
華裕達對外資基金和上海創(chuàng)投做過比較。資金規(guī)模上，上海創(chuàng)投難以抗衡某些外資基金，但外資基金對企業(yè)的內(nèi)部情況了解少，傾向于找有知名度的企業(yè)，投資成本較高。上海創(chuàng)投則更熟悉本土企業(yè)，在本地化上有優(yōu)勢。從上海產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整角度出發(fā)，華裕達認為政府支持的基金需要更大的資金儲備。
上海輕工業(yè)時代早已過去了，重化工、汽車等等都是發(fā)展重點。服務(wù)業(yè)是未來的重點，整個結(jié)構(gòu)面臨大調(diào)整?！皼]有足夠的資金運作，是玩不轉(zhuǎn)的?！比A裕達說。
IDG創(chuàng)始人麥戈文通過各種途徑與上海科技投資談合作。當時負責上海科技投資的領(lǐng)導、前上海市副市長與麥戈文決定，雙方成立一個合資公司，上?？萍纪顿Y出資1000萬美金。
“合資公司的成立是風險投資在上海的超前實驗”，這個決定體現(xiàn)了上海市的魄力，但也給華裕達出了個難題。因為在當時，上?？萍纪顿Y賬本上并沒有1000萬美元資金，此外，受當時法律、政策的限制，成立這樣的中外合資公司難度相當大。
盡管有曲折，這家名為上海太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)有限公司的合資公司最終還是成立了，這是國外一線風險投資基金進入中國的第一步。
這一家中外合資公司就是IDG中國的前身。
合資公司在初期運行中，華裕達承認交了不少學費，“丟掉過幾千萬”。
同樣付學費的還有上?？萍纪顿Y。該公司投資了20多個項目，華裕達回憶“投壞的不少”，但后來也有幾個項目給上?？萍纪顿Y帶來了一些收益，特別是在聯(lián)通上海公司的投資所獲頗豐。
盡管如此，在這一歷程中，上?？萍纪顿Y還是按照老體制在運作，并沒有在管理模式上進行改革。同時，公司缺少風險投資運營經(jīng)驗，法律環(huán)境也不完善。
半路出家
1999年，中國的風險投資業(yè)到了一個轉(zhuǎn)折點。
這一年，上海市政府出資6億元人民幣成立上海創(chuàng)業(yè)投資有限公司（下稱“上海創(chuàng)投”）。華裕達被委任為上海創(chuàng)投首任總裁，他本人也想好好借鑒之前學到的國外風險投資的機制。
此前，上海計委組織相關(guān)人員到美國進行了一次考察，學習基金操作經(jīng)驗，其中最重要的一條就是把投資人和管理人分開。管理著6億元人民幣的上海創(chuàng)投作為一家投資公司，必須找到一家合適的管理公司。
此時，在國內(nèi)找合格的管理公司絕非易事。在沒有找到合適的管理公司時，上海創(chuàng)投先找了一些熟悉的科技類企業(yè)投資。后來，才逐步把投資職能交給管理公司。
上海創(chuàng)業(yè)投資管理公司作為LP在尋找管理公司時，“根本沒辦法提要求”。在當時的條件下，對管理公司提出“專業(yè)”、“背景”等要求，都是脫離實際的一廂情愿。
“99%的人都沒有風險投資經(jīng)歷?！贝撕蟪鋈紊虾?chuàng)業(yè)投資管理公司總裁的陳愛國回憶。因此，當時對管理公司的要求相當簡單，只要對風險投資有一定認識、有熱情、有一定的工作經(jīng)驗即可。最后，來自投資銀行、科技管理、企業(yè)經(jīng)營，或者政府管理的各種人士成為了第一批中國的風險投資管理人才。
鑒于很多人沒有經(jīng)驗，或者剛從書本上學到皮毛。華裕達在公司內(nèi)部提出了一個簡單可行的運營原則：商量著辦。
最開始，管理公司每看一個項目，都會將詳細材料送到上海創(chuàng)投風險投資部。陳愛國的團隊與管理公司一起研究，提意見，協(xié)商決策。
“除了對管理公司有嚴格的道德要求外，其它都靠自覺。那個時代的人，一心想創(chuàng)造新模式，熱情高漲?！标悙蹏f。
隨著經(jīng)驗不斷積累，上海創(chuàng)投風險投資部慢慢回歸到應(yīng)有的位置，更多集中于行政和服務(wù)型工作。最后，完全由管理公司履行投資管理功能。
上海創(chuàng)投對管理公司人才的要求也逐步提高，專業(yè)化越來越成為重要條件。投資經(jīng)理必須具備技術(shù)等專業(yè)背景和經(jīng)驗。其次，公司更強調(diào)增值服務(wù)，投資經(jīng)理能在管理、財務(wù)、法律、營銷、研發(fā)等對企業(yè)提供一定的幫助。
走上正軌
隨后幾年，上海創(chuàng)投的發(fā)展步伐大大加快，先后與各類資本合作成立了17只合資基金，資金放大至20億元，管理公司多達18家。
華裕達從陳五福的孵化經(jīng)驗上也學到了不少東西。
陳五福做一個行業(yè)的專業(yè)孵化器，一般投資不超過15個項目。培育一段時間后，有一些出售，有一些整合，有一些放棄。對于一些管理不善的企業(yè)，陳五福有時會親自上陣。
在技術(shù)、團隊、模式都充滿很大不確定性的早期企業(yè)，華裕達認為投資策略不能簡單為“投人”。在他看來，某種程度上技術(shù)顯得更為重要，人是可以變化的。華裕達遇到過不少技術(shù)人才不能勝任管理崗位的例子，因此，不能因為人的問題輕易放棄項目。
投資項目時，華裕達往往一開始就直接指出創(chuàng)始人的管理問題，協(xié)助對方將經(jīng)營團隊的薄弱環(huán)節(jié)補上。
有時候華裕達如陳五福一樣，自己去經(jīng)營管理被投資企業(yè)。