騰訊“被動”走向統(tǒng)一：騰訊云能成下一個增長點嗎？

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2018-10-1 青野鴻蒙

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要點提示：

騰訊提出要建立數(shù)據(jù)中臺，但沒有公布具體的負責人以及如何將這些業(yè)務(wù)統(tǒng)籌起來。而阿里早在15年就全面啟動了聚集集團各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的中臺戰(zhàn)略，并且一直有張建鋒在其中發(fā)揮作用。（來源：36氪 作者：高小倩）

作為To B業(yè)務(wù)的重要出口之一，騰訊云如今已經(jīng)是承載著騰訊“下一個增長點”重任的業(yè)務(wù)，被賦予極高的期望。但騰訊對云業(yè)務(wù)的發(fā)展理解不夠到位，其能否在云業(yè)務(wù)的競爭中順利卡位，這還是一個待解的問題。

PCG部門整合社交和流量平臺，但微信與QQ、微信與微視之間依舊橫跨一個事業(yè)群。騰訊孵化下一代社交產(chǎn)品的重任放在了哪個部門，依舊不清晰，而新的劃分似乎意味著騰訊的賽馬機制已失效。

加上多篇批評騰訊的檄文、騰訊陰云多日的股價，以及阿里、小米、華為先后主動宣布新的人事任命和組織架構(gòu)調(diào)整，這些因素交織起來看顯得騰訊的變革多少有點被動。

醞釀了很久，騰訊組織架構(gòu)調(diào)整終于塵埃落定。

昨晚密集的傳聞之后，騰訊連夜于今日（9月30日）公布了最新的組織架構(gòu)調(diào)整結(jié)果：一是保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；二是新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。

依照這次的調(diào)整，保留的四大事業(yè)群繼續(xù)發(fā)揮垂直優(yōu)勢，而新增的兩大事業(yè)群則要突出聚焦效應，也是這次調(diào)整最大的變動之處。縱然看似簡單的，將七大事業(yè)群拆分歸攏為六大事業(yè)群，但這背后可能是包括掌舵人馬化騰在內(nèi)的高管層的多次徹夜討論，以及難以撼動和調(diào)和的利益分割。

騰訊組織架構(gòu)的問題已經(jīng)是自媒體和傳統(tǒng)媒體多次討論的焦點，然后這次看似“被動”的調(diào)整能解決它數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)散落以及缺少2B基因的問題嗎？

騰訊要建統(tǒng)一的技術(shù)中臺，但面臨的阻力不小

像阿里一樣，騰訊也要有數(shù)據(jù)中臺了，這是這次調(diào)整的最大亮點之一。

騰訊方面介紹，公司將成立技術(shù)委員會，通過內(nèi)部分布式開源協(xié)同，加強基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺等一系列措施，預期未來可將內(nèi)部開源成果開放給產(chǎn)業(yè)。同時，騰訊將繼續(xù)加大對AI實驗室、機器人實驗室和量子實驗室的投入。

自1998年成立以來，騰訊在2005年和2012年分別進行了兩次組織架構(gòu)調(diào)整。上一次的組織架構(gòu)調(diào)整，騰訊將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（Business Units，BUs）升級為事業(yè)群制（Business Groups，BGs），這樣的架構(gòu)幫助騰訊順利從PC時代過渡到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

這樣的生產(chǎn)模式，“好處是，讓鵝廠的組織能力，能以部門/產(chǎn)品組為單位，一個產(chǎn)品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術(shù)難題時，再從公司層面抽調(diào)有經(jīng)驗的同事增援，這種組織方法有其邊界簡明和利于快速嘗試的優(yōu)點?！彬v訊創(chuàng)始人Tony（張志東）在9月騰訊學院的內(nèi)部分享中如是說。

得意于這樣的組織架構(gòu)，讓騰訊通過賽馬機制創(chuàng)造了微信、《王者榮耀》等產(chǎn)品。但是整個商業(yè)和技術(shù)環(huán)境大變幻，ABC（ AI + BigData + Cloud）技術(shù)的日漸成熟，以及互聯(lián)網(wǎng)下半場從消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變更，使得騰訊的組織架構(gòu)已經(jīng)有點不適配，甚至于說是落后。

從《騰訊沒有夢想》到《張志東歸位鵝廠如何》再到《騰訊技術(shù)建設(shè)落后？已落伍一個時代！》等文章中，都詳細剖析了騰訊組織架構(gòu)以及技術(shù)落后的原因所在。作為騰訊老兵、騰訊曾經(jīng)的CTO，Tony曾多次公開表示騰訊的組織架構(gòu)落后了。

“在 ABC 時代，因為數(shù)據(jù)中臺建設(shè)的缺課蠻多，除了在技術(shù)上會造成許多重復發(fā)明輪子的現(xiàn)象，在大數(shù)據(jù)的應用上，帶來很重的數(shù)據(jù)墻和組織墻的問題?！庇纱藥淼膯栴}，知乎作者的文章中也有提及，“技術(shù)上，數(shù)據(jù)驅(qū)動、基于 A/B 測試的快速迭代灰度發(fā)布、基于數(shù)據(jù)的技術(shù)運營等等，取代了靠產(chǎn)品經(jīng)理拍腦瓜設(shè)計，靠瘋狂發(fā)布新版本，數(shù)據(jù)全靠蒙的上一代做法。”微視不敵抖音、天天快報、騰訊新聞打不過今日頭條、微信公眾號遲疑又糾結(jié)的改版似乎都是佐證。

在運用大數(shù)據(jù)、人工智能方面，字節(jié)跳動已經(jīng)走在前列。而在建設(shè)數(shù)據(jù)中臺方面，不得不提的則是阿里。早在2015年，阿里就曾全面啟動了聚集集團各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建“大中臺、小前臺”的組織機制和業(yè)務(wù)機制：建立多維度、高密度、快處理的超級“數(shù)據(jù)池”，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過梳理、分析，更精準地描繪用戶畫像，包括人口屬性、地域分布、媒體接觸、興趣愛好、生活形態(tài)等多個方面，從而為前臺制定策略、優(yōu)化創(chuàng)新提供強力支持。無疑這樣的中臺，對電商交易、物流運輸、金融科技以及云業(yè)務(wù)都大有裨益。

騰訊提出要建立數(shù)據(jù)中臺，但沒有公布具體的負責人以及如何將這些業(yè)務(wù)統(tǒng)籌起來。相比而言，在阿里中臺的建設(shè)中，一直有張建鋒在其中發(fā)揮作用。

2015年12月，任阿里中國零售平臺負責人的張建鋒擔任中臺事業(yè)群總裁。 2016年4月1日，他又任職阿里集團首席技術(shù)官（CTO）、中臺事業(yè)群總裁、集團技術(shù)戰(zhàn)略執(zhí)行小組組長。去年又兼任達摩院院長，負責量子實驗室、量子芯片和半導體建設(shè)。2004年就加入阿里的張建峰，不僅熟悉阿里所有的業(yè)務(wù)，而且也在將既有的能量輸送給新業(yè)務(wù)。

騰訊沒有CTO已經(jīng)長達四年，Tony也公開表示自己不會重返。他很遺憾當初沒有幫助公司建設(shè)數(shù)據(jù)中臺，而想要建設(shè)這確實是一個難題?！靶枰艽蟮钠橇椭腔?，找到適合的演進節(jié)奏和建設(shè)次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益沖突、部門團隊的安全感、經(jīng)驗不足的損傷等?！彬v訊還沒有公布更詳細的人事和業(yè)務(wù)細分，大抵是受到了這樣的阻力。

不過Tony認為，陣痛和不完美縱然有，但突破的關(guān)鍵還在于：一方面取決于高層管理團隊的自上而下的決心和意志；另一方面，就是公司的各產(chǎn)品和技術(shù)團隊的文化和胸懷。

To B是公司發(fā)展的重點，騰訊云能成為下一個增長點嗎？

數(shù)據(jù)不統(tǒng)一的問題可以交給中臺解決，但面對云服務(wù)這樣一塊大業(yè)務(wù)，理應像亞馬遜、阿里一樣成立一個單獨的部門來應對。

這次應運而生的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），將整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案，推動產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級。騰訊高級執(zhí)行副總裁湯道生擔任該事業(yè)群總裁，向公司總裁劉熾平匯報。

一位騰訊云的員工告訴36氪，騰訊云以前的規(guī)模不大，就是SNG旗下的一條業(yè)務(wù)線，但今年擴展很迅猛，已經(jīng)有幾千名員工。另一位知情人士告訴36氪，近期騰訊云開始在全國各地招銷售，每個地方招2-10人不等。

作為To B業(yè)務(wù)的重要出口之一，騰訊云如今已經(jīng)是承載著騰訊“下一個增長點”重任的業(yè)務(wù)，被賦予極高的期望。但騰訊對云業(yè)務(wù)的發(fā)展理解不夠到位，其能否在云業(yè)務(wù)的競爭中順利卡位，這還是一個待解的問題。

2009年，阿里云公司成立，在馬云力挺下前行。2010年，中國IT領(lǐng)袖峰會上，BAT三大掌門人評價云計算發(fā)展，李彥宏說它是“新瓶裝舊酒，沒有新東西”，馬化騰覺得談它“現(xiàn)在還太早”，只有馬云強調(diào)：“最怕老酒裝新瓶，看不清他在玩什么，突然爆發(fā)出來最可怕?！敝钡?017年貴陽數(shù)博會，馬化騰才表示，“用云量”將會成為數(shù)字經(jīng)濟時代的一個重要的經(jīng)濟指標。

但阿里云已經(jīng)占據(jù)了中國公有云的大部分市場，同時在全球市場也有了一定位置。IDC發(fā)布的2018上半年報告顯示，阿里云以45.5%的份額排第一，騰訊云以10.3%的份額居第二。而在全球市場上，阿里位列亞馬遜、微軟和谷歌三大巨頭之后。

從云業(yè)務(wù)帶來的營收來看，2018Q2，騰訊“其他業(yè)務(wù)”（支付及云服務(wù)）收入同比增長81%至174.96億元（25.47億美元），首次超過了社交網(wǎng)絡(luò)，排在收入占比的第二位；同期，阿里云計算收入同比增長99%至29.75億元（4.47億美元），預計年內(nèi)營收破百億。本季度亞馬遜AWS營收超過61億美元，同比增長49%，26.9%的營業(yè)利潤率也創(chuàng)下了歷史新高。

需要指出的是，騰訊支付業(yè)務(wù)和云服務(wù)收入沒有分開算，而其支付業(yè)務(wù)和阿里支付寶的市場份額已經(jīng)非常接近。有知情人士曾向36氪透露，微信支付的線下市場份額已經(jīng)超過了支付寶。以此來看，騰訊云業(yè)務(wù)在市場份額和收入方面都需要繼續(xù)加把勁。

在此之前，很多分析都認為廣告會成為騰訊的下一個增長點。但是從過往幾年的數(shù)據(jù)來看，占總收入的比重一直未突破20%。百度、今日頭條在信息流廣告上發(fā)力，騰訊內(nèi)部的社交廣告并未實現(xiàn)最大效益，智慧零售對廣告的作用還未發(fā)揮，這些原因致使騰訊的廣告收入并未有大的突破。

可能是意識到了這一問題，新的廣告營銷服務(wù)線也是此次戰(zhàn)略升級的一部分，由原社交與效果廣告部與原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群廣告線組合而成。一位負責廣點通、微信和今日頭條廣告投放的代理商告訴36氪，這一調(diào)整應該是整合所有廣告商業(yè)化變現(xiàn)的資源，歸到一個部門。

而能否在整合后與數(shù)據(jù)中臺形成聯(lián)動，帶來更大的廣告收入增長，這還需要真實的數(shù)字來解答。

社交產(chǎn)品劃分依舊不清晰，賽馬機制可能已經(jīng)失效

新成立一個事業(yè)群發(fā)展2B業(yè)務(wù)，所帶來的阻力應該小于在既有事業(yè)群上不斷整合，尤其這些業(yè)務(wù)涉及到騰訊的半條命，譬如社交和內(nèi)容。

看到新的組織架構(gòu)后，很多人疑惑SNG、MIG和OMG哪里去了。細看，新成立的平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG，即Platform and Content Group），將原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）收入其中。騰訊COO任宇昕兼任該事業(yè)群總裁，同時繼續(xù)兼任互動娛樂事業(yè)群總裁，向公司總裁劉熾平匯報。

這樣調(diào)整的邏輯是，與社交平臺、流量平臺、數(shù)字內(nèi)容、核心技術(shù)等高度關(guān)聯(lián)且具有高融合性的板塊，進行有機地拆分和重組。而這個擁有社交和內(nèi)容融合發(fā)展，以技術(shù)為驅(qū)動的新事業(yè)群，將成為騰訊在“社交+內(nèi)容”融合創(chuàng)新的試驗場和新引擎。

值得思考的是，騰訊稱PCG部門是將有高度融合和關(guān)聯(lián)的部門放在了一起。既然前SNG旗下的QQ和QQ空間都來充當社交平臺和流量平臺，為何微信依舊是一個單獨的事業(yè)群，它們的屬性不應該是更近嗎？這是不是騰訊事業(yè)群業(yè)務(wù)整合不徹底的一個注腳？

在《騰訊沒有夢想》那篇文章里，作者指出騰訊的投行化，使其產(chǎn)品創(chuàng)新能力日漸退化。在“頭騰大戰(zhàn)”交鋒之際，我們看到騰訊在短視頻上的無力，連續(xù)發(fā)布五款短視頻，無一爆款。為了應對已有5億用戶的抖音，微信給微視開放了朋友圈的資源，促使其進入擁有千萬用戶的短視頻。

但是從新的架構(gòu)來看，短視頻是與新聞、文學、音樂、動漫、體育等并行的內(nèi)容形式之一。微信與微視之間依舊橫跨一個事業(yè)群，這不由為其探索社交的可能性以及未來的可能性擔憂。所以，在微信、QQ之后，騰訊孵化下一代社交產(chǎn)品的重任放在了哪個部門，依舊不清晰，當然，也解答不了產(chǎn)品創(chuàng)新能力的問題。

在這個新部門里，我們還看到很多兩個業(yè)務(wù)相似的產(chǎn)品，比如天天快報和騰訊新聞，騰訊影業(yè)和企鵝影視，甚至包括微視和有視頻。有的可以說是業(yè)務(wù)互補，有的其實就是內(nèi)部賽馬。尤其是微視和有視頻，最近也引發(fā)了掀起新一輪內(nèi)部賽馬的爭論。但從這樣的調(diào)整來看，如今的騰訊可能更多的考慮業(yè)務(wù)協(xié)同，不是非此即彼的廝殺，這也與馬化騰所提的大內(nèi)容相呼應。而今日頭條可以靠母體流量不斷孵化新產(chǎn)品，且三款短視頻可以協(xié)同發(fā)展，也許就是例證。

這樣做，是否意味著騰訊就此放棄了賽馬機制？

這一次騰訊明確提出了要探索“社交+內(nèi)容”方向，這可能是下一次字節(jié)跳動與騰訊正面剛的時候。其實早在2017年的今日頭條創(chuàng)作者大會上，創(chuàng)始人張一鳴就提出了從智能分發(fā)時代走向智能分發(fā)和粉絲分發(fā)相結(jié)合的“智能社交”時代。

今日頭條這樣做，是因為他們對創(chuàng)作者和粉絲的信息匹配越來越精準，促進他們彼此之間建立連接。同時，通過一次又一次的閱讀、分享、評論和收藏，算法積累了越來越多的作者與粉絲的互動數(shù)據(jù)，進一步潛移默化地影響了整個推薦系統(tǒng)的運行，實現(xiàn)更精準的推薦。

這一部分可能還需要PCG部門有更多的積累。

大的組織架構(gòu)調(diào)整總會涉及到人員變動，騰訊方面已經(jīng)向多家媒體表示“不會涉及裁員”。因為整合了多條業(yè)務(wù)線，PCG人員規(guī)模將超過11000人，成為人員規(guī)模最大的事業(yè)群，也可能是人員變動最大的部門。

一位前OMG的員工曾告訴36氪，內(nèi)容原創(chuàng)部門正在進行小調(diào)整，大約有三四十人被轉(zhuǎn)崗去做運營。到底誰去做運營誰繼續(xù)做原創(chuàng)，對方表示，“結(jié)果還沒有出來，大概在國慶前后”。

第三次組織架構(gòu)調(diào)整，是主動為之還是被動應對？

今年11月11日，騰訊即將迎來20周年生日。這次的組織進化和優(yōu)化，對20歲的騰訊來說是好事，但值得反思的是，這是主動為之還是被動應對？

那種懸在頭上的危機感，騰訊是有的。今年8月，馬化騰在接受人民日報采訪時就坦言：中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)升級迭代加速，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂?！拔覀兠刻於既缏谋”?，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。”

但是這種危機感可能有點后知后覺。加上多篇批評騰訊的檄文、騰訊陰云多日的股價，以及阿里、小米、華為先后主動宣布新的人事任命和組織架構(gòu)調(diào)整，這些因素交織起來看顯得騰訊的變革多少有點被動。

騰訊游戲收入占總收入的比重下降，被認為是業(yè)務(wù)多元化的好事情，但一旦游戲收入下降，那就成為了公司的噩夢。從2017Q4開始，騰訊的游戲收入首次出現(xiàn)環(huán)比下滑9%。大股東Naspers 、總裁劉熾平先后拋售。這只是一個導火索，但接下來問題徹底爆發(fā)。到今年Q2，騰訊手游同比增長19%及環(huán)比下降19%至176億元，PC端游戲收入同比下降5%及環(huán)比下降8%至129億元。加上后續(xù)的版號審批限制、游戲總量控制等因素，導致騰訊的股價一蹶不振。迫不得已，騰訊已經(jīng)15日回購股票。

這種時候，騰訊需要新的氣象、新的增長點來說服用戶以及市場。

雖然騰訊已經(jīng)意識到了組織架構(gòu)問題，但與3Q大戰(zhàn)后騰訊做出開放的姿態(tài)一樣，這一次騰訊戰(zhàn)略的調(diào)整也是在外界多次“問診”下做出的。相比其他家，總有一種態(tài)度曖昧的感覺。

今年9月10日，阿里集團董事局主席馬云宣布了“深思熟慮、認真準備了10年的計劃”。他表示，2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現(xiàn)任集團CEO張勇接任。 他在信中還表示，“我從今日起會全面配合張勇，為我們的組織過渡做好準備。一年之后，我將繼續(xù)擔任阿里巴巴集團董事會成員，直至2020年阿里巴巴年度股東大會?！?/span>

有人解讀這是以退為進，但所有人都不可否認“任何人都不能永遠當CEO和董事長”，而制度、文化可以。在更早的2013年，馬云就辭去了阿里集團首席執(zhí)行官職務(wù)。次年阿里美國上市，在招股書中就披露了阿里的合伙人制度，而該制度意在“確保公司的文化傳承”。

無獨有偶，三天后，剛IPO不久的小米進行成立后最大的組織架構(gòu)調(diào)整，這也是創(chuàng)始人雷軍想了很久的問題。彼時，公司宣布新設(shè)立集團參謀部和集團組織部，并將原先的電視、生態(tài)鏈、MIUI部、互娛部這四個主要業(yè)務(wù)部打散、細分、重構(gòu)成十個新的業(yè)務(wù)部，將年輕人推上管理一線。

對于這次的架構(gòu)調(diào)整，馬化騰還強調(diào)，這是一次“主動革新”，而且是“騰訊邁向下一個20年的新起點”。劉熾平也表示，公司“需要時刻保持清醒，充滿危機意識和前瞻性”、以“計分表重新清零”的心態(tài)，才能引領(lǐng)騰訊進入下個時代。

張勇之后，會不會是中國互聯(lián)網(wǎng)公司職業(yè)經(jīng)理人的開端，這不好說。而且每一個創(chuàng)始人也不一定非要像馬云那樣花10年去思考接班人的問題。但可以肯定的是，隨著BAT的日漸成熟，如何像蘋果、微軟那樣找到合適的掌舵人，讓公司不斷的進化和優(yōu)秀下去，這才是應該思考的真問題。

還是要回看一下騰訊此前的兩次架構(gòu)調(diào)整。

騰訊的上一次重大架構(gòu)調(diào)整是2012年5月。當時的背景是騰訊一方面面臨從PC向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，另一方面也提出了開放的戰(zhàn)略。

這次調(diào)整，騰訊將原有的業(yè)系統(tǒng)升級為事業(yè)群制，重新劃分出移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、互動娛樂事業(yè)群(IEG)等7個事業(yè)群。

這一方案的核心是“自治”，給各個事業(yè)群的負責人在業(yè)務(wù)拓展上賦予了最大的權(quán)限。于是，那些能夠創(chuàng)造大量收入或者有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)部門，不需要考慮各個業(yè)務(wù)間的協(xié)同，只需要快速增長。

馬化騰對這次調(diào)整的意圖是克服大公司病?！爱攬F隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”他在當時的郵件中稱，在他看來，當公司擴張到一定程度時，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應，引領(lǐng)技術(shù)和體驗的創(chuàng)新，打造讓用戶驚喜的精品。

我們現(xiàn)在來看那次調(diào)整，可以肯定，它在一定程度上弱化了騰訊的大公司病，使各個業(yè)務(wù)線保持了創(chuàng)新活力。騰訊內(nèi)部相繼出現(xiàn)應用寶、王者榮耀等王牌產(chǎn)品，坐牢霸主地位。但它也將統(tǒng)一的騰訊，又拆解成了各個獨立的公司，各個公司間相互隔絕，并不共通，這為大數(shù)據(jù)云時代的數(shù)據(jù)互通留下隱患。

騰訊的第一次調(diào)整是2005年，當時的騰訊還是個三四千人的小公司。在1999年加盟騰訊的吳宵光曾解釋過當時調(diào)整的原因：當時的騰訊已完成了多元化布局，有無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲、媒體等。CEO分身乏力，沒有精力再管理每一個業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)成本也上升，有時還會出現(xiàn)產(chǎn)品部門和研發(fā)部門相互不買賬的情況。

于是騰訊進行了第一次調(diào)整，將公司劃分為8個事業(yè)部，各個事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專案開發(fā)，分工運營。

這次調(diào)整使騰訊像一個精力充沛的年輕人，活躍在互聯(lián)網(wǎng)的各個領(lǐng)域。

在騰訊20年的歷史中，每七年進行一次調(diào)整似乎成了一個定律。但相比較之前兩次，今年騰訊已有了巨無霸的體量，它有4000億美元市值，有近5萬員工。巨輪難掉頭，這次的七年之癢，不知騰訊能否順利度過。